ใครจะไป work with iHears ยกมือขึ้น

เรื่องนี้ดูค่อนข้างจะบีบคั้นจิตใจของผู้ที่มีส่วนได้เสียต่อผลการคัดเลือกดังกล่าว และก็มักจะมีคำถามจากพนักงาน (ที่เปิดใจ) เสมอว่า พี่มีหลักเกณฑ์การพิจารณาความเหมาะสมของพนักงานที่จะไปทำงานที่โรงงานที่ใหญ่ที่สุดในโลกอย่างไร

คำถามนี้เป็นคำถามที่น่าสนใจ โดยส่วนตัวแล้ว ต้องบอกว่าลำบากใจที่ในท้ายที่สุดต้องตัดสินใจว่าใครอยู่ที่เดิม ใครไปที่ใหม่ จึงคิดว่าทำอย่างไรจึงจะสื่อสารเกณฑ์การตัดสินใจในเรื่องนี้ให้ชัดเจน โปร่งใส และเป็นธรรมที่สุด เพื่อให้พนักงานแต่ละคนพัฒนาตนเองตามหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนตั้งแต่แรก ซึ่งในท้ายที่สุดระบบจะเป็นแค่เครื่องมือที่สนับสนุนเกณฑ์มาตรฐานดังกล่าว แต่ความมุ่งมั่นและความพยายามของพนักงานแต่ละคนต่างหากที่จะเป็นตัวขับเคลื่อนสู่เป้าหมายที่พนักงานแต่ละคนตั้งไว้ หรือ กล่าวให้ง่ายต่อความเข้าใจคือ ใครจะอยู่ที่เดิมหรือไปที่ใหม่นั้น พนักงานเป็นคนเลือกอย่างแท้จริง

ความสมดุลระหว่าง การพัฒนาองค์ความรู้ และ จิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กร (iHears) เป็นสิ่งสำคัญในการอธิบายหลักเกณฑ์มาตรฐานข้างต้น ในท้ายที่สุด ผลของการฝึกอบรมจะแบ่งพวกเราออกเป็น 4 กลุ่ม ดังนี้


กลุ่มที่ 1 : พนักงานที่มีการพัฒนาองค์ความรู้สูง และ จิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กรสูง
กลุ่มที่ 2 : พนักงานที่มีการพัฒนาองค์ความรู้สูง แต่ จิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กรต่ำ
กลุ่มที่ 3 : พนักงานที่มีการพัฒนาองค์ความรู้ต่ำ แต่ จิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กรสูง
กลุ่มที่ 4 : พนักงานที่มีการพัฒนาองค์ความรู้ต่ำ และ จิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กรต่ำ

จากการแบ่งกลุ่มจะเห็นได้ว่า ระบบการฝึกอบรมที่จัดทำมีจุดมุ่งหมายในการพัฒนาองค์ความรู้ของพนักงาน พร้อมๆไปกับการเสริมสร้างจิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กร เปรียบองค์ความรู้ได้กับ Hardware และวัฒนธรรมองค์กร คือ Software ที่ต้องพัฒนาควบคู่กันไปอย่างต่อเนื่อง

ความคาดหวังจากการฝึกอบรมคือการพัฒนาองค์ความรู้ของพนักงานให้อยู่ในระดับมาตรฐานเพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยจิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กรที่สูง ซึ่งได้แก่พนักงานในกลุ่มที่ 1 นั่นเอง

นอกจากพนักงานต้องมีองค์ความรู้พื้นฐานอยู่ในระดับมาตรฐานเป็นองค์ประกอบแล้ว จิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นสิ่งที่สำคัญที่องค์กรพิจารณาเลือกบุคลากรที่เหมาะสมไปทำงานที่โรงงานที่ใหญ่ที่สุดในโลกดังกล่าว จากการแบ่งกลุ่มพนักงานข้างต้น เราจะเห็นได้ว่าถึงแม้พนักงานจะมีองค์ความรู้ที่สูงจากการฝึกอบรม แต่มีจิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กรต่ำ (กลุ่ม 2) พนักงานในกลุ่มนี้ก็ยังไม่เหมาะกับความต้องการองค์กรใหม่

การตรวจวัดระดับจิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กรนั้น ดูเหมือนกับเป็นเรื่องนามธรรมที่ตรวจวัดได้ยาก ดังนั้นจึงต้องอาศัยการทำงานใกล้ชิดระหว่างหัวหน้างานกับพนักงาน เพื่อพัฒนาบรรยากาศในการทำงานที่สามารถพูดคุยแลกเปลี่ยนทัศนคติได้อย่างเปิดเผย ตัวอย่างเช่น การทำ Blog นี้ก็เป็นเครื่องมือหนึ่งที่จะสื่อสารแนวความคิดนี้อย่างเป็นรูปธรรม รวมถึงการกล้าพูดคุยและนำเสนอระหว่างการฝึกอบรม ถ้าพนักงานต้องการบรรยากาศการทำงานแบบพี่น้อง แต่ไม่กล้าแม้แต่จะพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นทั้งทางตรงและทางอ้อม ก็แสดงว่าพนักงานนั้นยังไม่มีจิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กร iHears อย่างดีพอ เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องที่เก็บอยู่ในใจหรือแค่พูดก็พอ หลักการของวัฒนธรรมองค์กร iHears คือ ถ้าไม่แสดงออกหรือปฏิบัติจริง ก็ไม่สามารถปลูกฝังให้อยู่ในจิตสำนึกของตนเองได้

คนที่มีบุคลิคเงียบ ไม่กล้าแสดงออกก็อาจจะโต้แย้งในใจว่า ผมก็มีจิตสำนึกในวัฒนธรรมองค์กรครับ แต่ผมเป็นคนเงียบๆ อย่างนี้ผมก็แย่สิครับ

พวกเราต้องมีความชัดเจนว่าเรามาทำงานเพื่อพัฒนาตนเองในทุกๆด้าน ดังนั้นบุคลิคภาพที่ต้องการในการทำงานนั้นต้องแยกออกจากบุคลิคภาพส่วนตัว ถ้าเรายังทำได้ไม่ดีนั้นเป็นเพียงเพราะเราไม่ให้โอกาสตนเองเพื่อเติบโต และ วัฒนธรรมองค์กร iHears นั้นยังไม่ถูกปลูกฝังให้อยู่ในจิตสำนึกของเรา อย่าลืมว่าโรงงานใหม่นั้นเน้นนวัตกรรมเชิงความคิด (คือตัวอักษร i ใน iHears) ถ้าเราไม่สามารถก้าวข้ามข้อจำกัดของตนเองได้ เราก็จะลำบากในการทำงานที่มีบรรยากาศที่พวกเราคาดหวังร่วมกันครับ

ดังนั้นการตอบสนองของพนักงานในการแสดงความคิดเห็นและติดตามแนวคิดขององค์กรอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการนั้น จะทำให้หัวหน้างานรวมถึงเพื่อนร่วมงานประเมินศักยภาพเชิงความคิดและจิตสำนึกต่อวัฒนธรรมองค์กรของพนักงานนั้นๆได้

ถึงตรงนี้ พวกเราคงมีความเข้าใจในหลักเกณฑ์การพิจารณา และ คงต้องย้อนกลับไปประเมินตนเองว่าที่ผ่านมาเราได้พยายามอย่างเต็มที่ในการพัฒนาองค์ความรู้ของตนเองมากน้อยแค่ไหน และ ได้แสดงให้เพื่อนร่วมงานเห็นว่าเรานั้นปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กร iHears จนกลายเป็นจิตสำนึกของเรา ดังคำกล่าวของเราที่ว่า work with iHears หรือไม่

ต่อไปพี่คงต้องถามพวกเราว่า ใครจะไป work with iHears บ้างครับ